Ujawnij potrzeby między obszarami i spełnij lub odrzuć prośby o wsparcie (55-70 min)

Co daje nam ta struktura? Pozwala ludziom na różnych stanowiskach i z różnych specjalizacji usprawnić sposób zwracania się do siebie nawzajem, po to, czego im potrzeba, aby odnieśli sukces. Umożliwia wyjaśnienie nieporozumień i eliminację błędnych uprzedzeń, dzięki ujawnieniu tego, czego naprawdę potrzebują członkowie grupy, aby osiągnąć wspólne cele. Uczestnicy wyrażają swoje podstawowe potrzeby względem innych i każda osoba zaangażowana w tę wymianę ma szansę odnieść się do kierowanych w jej stronę potrzeb. Dzięki strukturze wzmacniamy jasność, integralność i przejrzystość, promując spójność i koordynację między silosami kompetencyjnymi wewnątrz organizacji.

Pięć elementów struktury (Minimalne ramy)

1. Zaproszenie uczestników

• Zaproś uczestników, aby powiedzieli, czego potrzebują od innych (także od osób z innych stanowisk lub dyscyplin), aby odnieść sukces w danej sprawie.
• Zaproś ich także, aby jednoznacznie odnieśli się do próśb innych osób.

2. Zaaranżowanie przestrzeni i potrzebne materiały

• Duże pomieszczenie, które pomieści od 3 do 7 grup uczestników w różnych sekcjach.
• Krzesła dla grup od 3 do 7 osób, aby usiąść w kręgu pośrodku pomieszczenia.
• Papier dla uczestników, aby mogli zapisać potrzeby i odpowiedzi.

3. Aktywność uczestników 

• Każdy jest częścią grupy swojej specjalizacji.
• Każdy ma równe szanse na wniesienie swojego wkładu.

4. Podział na grupy 

• Od 3 do 7 grup poszczególnych specjalizacji (nie ma ograniczenia co do liczby uczestników w każdej grupie)
• Jedna grupa od 3 do 7 osób złożona z przedstawicieli każdej specjalizacji przemawiających w imieniu pozostałych członków.

5. Instrukcja „krok po kroku” i ramy czasowe

• Wyjaśnij proces, opisując poniższe kroki. Przypomnij konkretny cel lub wyzwanie będące celem spotkania, aby upewnić się, że wszyscy rozumieją kontekst. Podkreśl, że prośby muszą być jasne i konkretne, jeśli osoby mają otrzymać jednoznaczną odpowiedź „tak” lub „nie”. Wyjaśnij, że wolno odpowiadać tylko „tak”, „nie”, „spróbuję” i „obojętnie” („obojętnie” oznacza, że prośba jest zbyt niejasna, aby udzielić konkretnej odpowiedzi). Zadbaj o to, aby każda grupa miała swoją przestrzeń w pomieszczeniu. Czas: 3 min
• Grupy korzystają ze struktury 1-2-4-All lub 1-2-All (modyfikacja struktury 1-2-4-All – przyp. tłum.), aby zrobić listę tego, czego potrzebują od każdego zespołu ekspertów obecnego na sali. Potrzeby w formie próśb, które przekazujemy z troską i dbałością o szczegóły, mogą być wyrażone w następującej formie: „To, czego od ciebie potrzebuję to _____”. Grupy redukują swoje listy do maksymalnie dwóch najważniejszych potrzeb względem każdego zespołu, zapisują je w takiej formie, w jakiej oczekują ich spełnienia, i wybierają osoby, które będą je reprezentować. Czas: 5-15 min
• Wszyscy przedstawiciele zbierają się w kręgu na środku sali.
• Jeden po drugim, przedstawiciele wyrażają swoje dwie prośby skierowane do każdego z pozostałych przedstawicieli w kręgu. Na tym etapie przedstawiciele notują wymienione prośby, ale nikt na nie nie odpowiada. Czas: 15 min
• Pracując indywidualnie (lub konsultując się z innymi w swojej grupie), każdy przedstawiciel wpisuje jedną z czterech odpowiedzi na każdą prośbę: „tak”, „nie”, „spróbuję” lub „obojętnie”. Czas: 5-10 min
• Zwracając się do jednego przedstawiciela na raz, każdy przedstawiciel w kręgu powtarza wyrażone wcześniej prośby i udziela na nie odpowiedzi („tak”, „nie”, „spróbuję” lub „obojętnie”). Żadnych dyskusji! Żadnego rozwijania wypowiedzi! Czas: 10 min
• Podsumujcie, korzystając z What, So What, Now What?. Czas: 15 min

Co można zyskać?

• Nauczyć się jasnego wyrażania potrzeb osobistych oraz grupowych (danego departamentu).
• Ćwiczyć formułowanie próśb o to, czego potrzebują dane specjalizacje lub jednostki. 
• Nauczyć się dawania jasnych odpowiedzi na prośby.
• Ponownie ustanowić i/lub poprawić komunikację wewnątrz silosów kompetencyjnych.
• Usprawnić komunikację między silosami kompetencyjnymi.
• Odbudować niesprawną komunikację pomiędzy działami.
• Zebrać i ujawnić wszystkie trudności w jednym miejscu i czasie.
• Zmniejszyć frustrację poprzez zdementowanie plotek i błędnych założeń.
• Zbudować zaufanie, aby członkowie grup mogli uczciwie dzielić się odpowiedzialnością.

Podpowiedzi dla prowadzącego

• Przypomnij uczestnikom, że odpowiedź „obojętnie” oznacza, że ich prośba była zbyt niejasna, aby udzielić konkretnej odpowiedzi.
• Ściśle wymagaj przestrzegania zasady, aby nie odpowiadać natychmiast.
• Ścisłe wymagaj przestrzegania zasady, aby odpowiadać wyłącznie: „tak”, „nie”, „spróbuję” lub „obojętnie” (nie ma możliwości dawania wyjaśnień lub tłumaczenia).
• Zachęcaj wszystkich, by prosili o to, czego naprawdę potrzebują, aby odnieść sukces.
• Bawcie się dobrze i trzymajcie emocje na wodzy.
• Nie zapraszaj osób z więcej niż siedmiu obszarów specjalizacji (wygeneruje to chaos).
• W podsumowaniu spróbuj wyciągnąć wniosek, że ludzie są dobrzy w narzekaniu a niezbyt dobrzy w proszeniu o to, czego potrzebują. WINFY pomaga przejść od narzekania do uzasadnionych próśb.
• Użyj kart z pytaniami i odpowiedziami, aby pomóc grupom dobitniej wyrazić swoje prośby.

Modyfikacje struktury

• Jeśli zbyt wiele tematów wydaje się być nierozwiązanych lub niejasnych, rozważ przeprowadzenie drugiej rundy: formułowanie konkretnych i jasnych próśb jest istotną umiejętnością!
• W czasie podsumowania daj uczestnikom szansę na wypowiedzenie tego, o co nie zostali poproszeni wprost. Być może istnieje coś, co nie wybrzmiało, a mogłoby się przyczynić do osiągnięcia celów poszczególnych grup.
• Zamiast warsztatu z poszczególnymi grupami różnych specjalizacji, użyj tej samej sekwencji WINFY z grupą lub zespołem osób, które są od siebie zależne.
• Zastosuj w ciągu z Helping Heuristics, Integrated~Autonomy, Appreciative Interviews, Ecocycle Planning.

Przykłady zastosowań

• Dla globalnej grupy technicznej (z członkami w wielu krajach) stojącej przed koniecznością podejmowania decyzji na szybko zmieniającym się rynku. Zobacz: „Getting Commitment, Ownership, and Follow-Through” w trzecim rozdziale książki The Surprising Power of Liberating Structures: Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation (H. Lipmanowicz, K. McCandless).
• Dla trzech menedżerów najwyższego szczebla, którzy mają trudności z nadaniem spójnego kierunku liderom na kolejnych szczeblach w organizacji.
• Dla dyrektorów i kierowników szpitali uruchamiających inicjatywę opieki skoncentrowanej na pacjencie, która wymaga interdyscyplinarnej współpracy.
• Aby podnieść produktywność w pracy w formule „jeden na jeden”.

Źródło

Liberating Structures opracowane przez Henriego Lipmanowicza i Keitha McCandlessa. Zainspirowane konsultantką Kathie Dannemiller i profesorem Danielem Pesutem.

Materiały dodatkowe

Poniżej: Materiały służące wprowadzeniu do WINFY

Poniżej: Zdrowy i oczyszczający śmiech podczas rozpracowywania interdyscyplinarnych problemów w ochronie zdrowia