Kategoryzuj problemy na proste, skomplikowane, złożone i chaotyczne (45 min)

Gdybym miał godzinę na rozwikłanie problemu i moje życie zależałoby od tego rozwiązania, pierwsze 55 minut spędziłbym na ustaleniu pytania, które należy zadać.

– Albert Einstein

Co daje nam ta struktura? Pozwala zarówno jednostkom, jak i grupom uniknąć częstego błędu, jakim jest próba rozwiązywania problemu nieadekwatnymi metodami. Kombinacja dwóch pytań pozwala w prosty sposób przypisać problem do jednej z czterech kategorii: prosty, skomplikowany, złożony lub chaotyczny. Problem jest prosty, gdy można w niezawodny sposób rozwiązać go za pomocą łatwo powielanych praktyk. Skomplikowany, gdy od ekspertów wymaga się opracowania wyszukanego rozwiązania, które da przewidywalne wyniki. Złożony, gdy istnieje kilka uzasadnionych sposobów postępowania, ale wyników nie można szczegółowo przewidzieć. Chaotyczny, gdy kontekst jest zbyt burzliwy, aby zidentyfikować sposób postępowania. Do opisania różnic między kategoriami można użyć prostej analogii: prosty jest jak przestrzeganie przepisu, skomplikowany jak wysłanie rakiety na księżyc, złożony jak wychowanie dziecka, a chaotyczny jak gra „Przypnij ogon osiołkowi”. Jako pierwszy krok do wyjaśnienia charakteru wyzwania i aby uniknąć niedopasowania problemów z rozwiązaniami (co często jest źródłem powtarzających się problemów), można wykorzystać Matchmakera Liberating Structures.

Pięć elementów struktury (Minimalne ramy)

1. Zaproszenie uczestników

• Zachęć uczestników do skategoryzowania swojego problemu jako prosty, skomplikowany, złożony lub chaotyczny.
• Poproś o umiejscowienie problemów na macierzy dwóch pytań: (1) Jaki jest stopień porozumienia między uczestnikami względem problemu i sposobu jego rozwiązania? (2) Jaki jest stopień pewności i przewidywalności wyników, jakie zostaną wygenerowane z rozwiązań zaproponowanych w celu rozwiązania problemu?
• Poproś uczestników, aby pomyśleli o podejściach do rozwiązania problemu, które już stosują lub rozważają, oraz aby ocenili dopasowanie podejść do natury problemu i określili, gdzie występują niedopasowania.

2. Zaaranżowanie przestrzeni i potrzebne materiały

• Krzesła do siedzenia w grupach od 4 do 6 osób 
• Małe, okrągłe stoły (opcjonalne)
• Obszerna pusta ściana z przyczepionym wzorem macierzy i przestrzenią do pisania
• Kartka z czystą macierzą do uzupełnienia, dla każdego uczestnika 
• Karteczki i długopisy dla każdego uczestnika

3. Aktywność uczestników 

• Wszyscy zaangażowani w zespół roboczy bądź jednostkę, której problem dotyczy (nie tylko liderzy).
• Wszyscy mają równe szanse na wniesienie swojego wkładu.

4. Podział na grupy 

• Najpierw indywidualnie, do samodzielnej oceny 
• Następnie w małych grupach po 4-6 osób
• Na końcu całą grupą

5. Instrukcja „krok po kroku” i ramy czasowe

• Poproś uczestników, aby samodzielnie wypisali na pojedynczych karteczkach wszystkie problemy i wyzwania, jakie zajmują ich głowę. Czas: 5 min
• Wciąż samodzielnie, uczestnicy umieszczają swoje karteczki na indywidualnych macierzach. Czas: 5 min
• Poproś o dyskusje w parach. Czas: 5 min
• Zachęć do porozmawiania w grupach 4-6-osobowych w celu znalezienia punktów wspólnych, różnic i niezgodności. Czas: 10 min
• Poproś o umiejscowienie wszystkich karteczek na wspólnej macierzy na ścianie. Czas: 5 min
• Poproś o połączenie się w małe grupy, spojrzenie na macierz z dystansu i zastanowienie się nad pytaniami: „Jakie wzorce dostrzegamy?”, „Czy wyróżniają się jakieś szczególne niezgodności do zaadresowania?”. Czas: 5 min
• Zaproś wszystkich do podzielenia się refleksjami na forum i do zdecydowania o kolejnych krokach. Czas: 10 min

Co można zyskać?

• Ograniczyć zmarnowany wysiłek dzięki dopasowaniu problemów do metod rozwiązania.
• Określić, gdzie oddolne pomysły mogą pomóc rozwiązać większe problemy.
• Unaocznić wszystkim zakres i charakter problemów, z jakimi mierzą się ludzie w organizacji.
• Ograniczyć frustrację spowodowaną brakiem postępu w rozwiązaniu problemu poprzez identyfikację niedopasowania.
• Podzielić się różnymi perspektywami między osobami o odmiennych funkcjach i umiejscowieniu w organizacji.

Podpowiedzi dla prowadzącego

• Wyjaśnij, jakie rodzaje problemów i działań są uwzględniane.
• Rozwijaj współpracę uczestników od indywidualnej refleksji, przez pracę w parach, aż do grupowych konwersacji.
• Unikaj oceniania tego, gdzie na macierzy uczestnicy umiejscawiają swoje problemy.
• Dopytuj o problemy, które należą do więcej niż jednej kategorii: „Jaka jest dynamika tego problemu?”, „Jak to jest jednocześnie proste i złożone?”.
• Dowiedz się więcej dzięki profesor Brendzie Zimmerman ze strony Change Ability – Tips on Business Development: http://change-ability.ca/tips-on-business-development (materiał w języku angielskim – przyp. tłum.).

Modyfikacje struktury

• Zapytaj: „Gdzie są niedopasowania w twoim podejściu? Jakie środki zaradcze mają sens?”.
• Stwórz tabelę do uchwycenia wszystkich niedopasowań i kroków zaradczych.
• Zastosuj to podejście do pojedynczego problemu, z którym borykają się ludzie w swojej pracy.
• Rozwiń lub połącz z innymi strukturami, które służą opracowaniu strategii: Critical Uncertainties, Purpose-To-Practice, Ecocycle Planning, Panarchy, Integrated~Autonomy, Discovery & Action Dialogue.

Przykłady zastosowań

• Do zaprezentowania szerszej perspektywy wobec złożonych problemów menedżerom przeszkolonym tylko w zakresie liniowej analizy przyczynowo-skutkowej 
• Do wyboru zbioru metodologii na początku nowego projektu doskonalącego
• Do pomocy grupie planistycznej w przejściu z „paraliżu analitycznego” do fazy działania
• Do zorganizowania projektów w dziale

Źródło

Liberating Structures opracowane przez Henriego Lipmanowicza i Keitha McCandlessa. Zaadaptowane od profesorów Ralpha Staceya i Brendy Zimmerman.

Materiały dodatkowe

PROSTY Przestrzeganie przepisu	SKOMPLIKOWANY Wysłanie rakiety na Księżyc	ZŁOŻONY Wychowanie dziecka	CHAOTYCZNY Przypnij ogon osiołkowi
Przepis jest konieczny.	Niezbędne są sztywne procedury lub formuły.	Procedury rzadko są pomocne; przeprowadzaj eksperymenty, aby odkryć, co działa.	Sztywne procedury mogą przynieść efekt odwrotny do zamierzonego lub błędne odpowiedzi.
Przepisy są testowane dla zapewnienia powtarzalności sukcesu.	Wysłanie jednej rakiety zwiększa szanse na powodzenie wysłania kolejnych; kluczowe elementy są identyczne.	Wychowanie jednego dziecka daje doświadczenie, ale nie gwarancję kolejnego sukcesu.	Doświadczenie może pomóc w ustaleniu, co jest przydatne w diagnozowaniu i łagodzeniu kryzysu, lub utrudnić diagnozę.
Nie jest wymagana żadna szczególna wiedza specjalistyczna (umiejętność gotowania może poprawić wskaźnik sukcesu).	Wysoki poziom wiedzy specjalistycznej w różnych dziedzinach jest niezbędny do osiągnięcia sukcesu.	Wiedza specjalistyczna może się przydać, ale nie jest ani konieczna, ani wystarczająca do zapewnienia sukcesu.	Szybkie działanie i umiejętność improwizacji, a także korzystanie oddolnej wiedzy praktycznej może pomóc.
Przepisy każdorazowo gwarantują ustandaryzowane, przewidywalne rezultaty.	Rakiety są podobne i istnieje wysoki poziom przewidywalności rezultatów.	Każde dziecko jest indywidualną jednostką o nieprzewidywalnych „rezultatach”.	W miarę odkrywania nieznanego mogą pojawić się nowe wzory.

Poniżej: Karteczki uczestników spotkania ilustrujące Agreement & Certainty Matrix. Każda karteczka reprezentuje aktywność lub program w organizacji