Obrazek ukazuje płetwę rekina wystającą z nad tafli wody

Critical Uncertainties

(Krytyczne niepewności)

Opracuj strategie działania dla szeregu realistycznych ale nieprzewidywalnych wersji przyszłości (1 godz. 40 min)

Wiedza pozwala przygotować się na okoliczności możliwe do przewidzenia. Mądrość pozwala przygotować się na nieznane.

– James P. Carse

Co daje nam ta struktura? Umożliwia zróżnicowanej grupie szybko sprawdzić, czy bieżące strategie są realistyczne, buduje również zdolność grupy do szybkiego reagowania na przyszłe wyzwania i przygotowuje ją do tworzenia nowych strategii. Celem wykorzystania struktury nie jest opracowanie planu do wdrożenia zgodnego z wcześniejszym projektem, ale raczej zbudowanie elastyczności: zdolności do aktywnego kształtowania systemu i gotowości do reagowania na niespodziewane. Pozwala to zauważać potencjał nadchodzących wydarzeń i działać, biorąc pod uwagę wiele perspektyw, wymiarów i okoliczności, a także radzić sobie z trudnościami w elastyczny sposób.

Pięć elementów struktury (Minimalne ramy)

1. Zaproszenie uczestników

  • Poproś grupę, aby zidentyfikowała i zbadała najbardziej krytyczne i niepewne „realia” w swoim środowisku operacyjnym lub na rynku.
  • Następnie poproś uczestników o sformułowanie strategii, które pomogą im z powodzeniem działać w różnorodnych sytuacjach.

2. Zaaranżowanie przestrzeni i potrzebne materiały

  • Cztery grupy krzeseł ustawione wokół stołów
  • Papier, karteczki samoprzylepne, flipcharty lub folie ścienne dla każdej grupy

3. Aktywność uczestników 

  • Wszyscy odpowiedzialni za planowanie i realizację strategii powinni być uwzględnieni.
  • Wszyscy mają równe szanse na wniesienie swojego wkładu.

4. Podział na grupy 

  • Zaproś grupę wystarczająco dużą i różnorodną, ​​aby podzielić ją na cztery oddzielne małe grupy w celu opracowania czterech scenariuszy i powiązanych z nimi strategii.
  • Jeśli nie jest to możliwe, stwórz dwie małe grupy.

5. Instrukcja „krok po kroku” i ramy czasowe

  • Opisz poszczególne kroki. Czas: 2 min
  • Poproś uczestników, aby sporządzili listę niepewności, z jakimi mają do czynienia, pytając: „Których czynników naszego/waszego środowiska operacyjnego nie można przewidzieć ani kontrolować ich kierunku?”. Czas: 5 min
  • Wybierz najbardziej krytyczne i niepewne czynniki, pytając: „Jakie czynniki zagrażają waszej/naszej zdolności do skutecznego działania?”. Czas: 10 min 
  • Na podstawie historii i doświadczeń uczestników, wybierzcie najbardziej krytyczny i najbardziej niepewny czynnik (oś X i oś Y). Czas: 5 min
  • Utwórz matrycę z dwiema przecinającymi się pośrodku osiami, tak aby wybrany czynnik reprezentowany był na każdej osi. Na przykład, w przypadku osi X, jeśli krytycznie niepewnym czynnikiem jest liczba nowych produktów, jeden koniec osi X to duża liczba nowych produktów a drugi to brak nowych produktów. Powtórz dla współczynnika na osi Y. Na przykład, jeśli czynnikiem krytycznym jest ochrona patentowa, jeden koniec osi Y stanowi silną ochronę patentową a drugi to brak ochrony patentowej. W ten sposób na matrycy pojawią się cztery ćwiartki (kwadranty). Zobacz przykład poniżej. Czas: 5 min
  • Każda z czterech grup twórczo nazywa swój kwadrant, pisze zwięzły scenariusz sytuacyjny z niego wynikający i opracowuje dane dla określonego scenariusza. Czas: 10 min
  • Każda z grup krótko dzieli się na forum swoim scenariuszem. Czas: 4 x 2 min
  • Każda z grup wymyśla po 3 strategie, które pomogłyby grupie z powodzeniem działać w opisanym scenariuszu. Czas: 10 min
  • Każda z grup krótko dzieli się swoimi strategiami. Czas: 4 x 2 min
  • Wszyscy uczestnicy wspólnie przesiewają zaprezentowane strategie w celu określenia, które z nich są uniwersalne (strategie, które mogą odnieść sukces w wielu kwadrantach), a które są strategiami zabezpieczającymi (strategie, które mogą odnieść sukces tylko w jednym scenariuszu, ale chronią nas przed prawdopodobną klęską). Zestawienia strategii nie są uniwersalne i będą działać tylko w określonym scenariuszu. Czas: 10 min
  • Każda z mniejszych grup podsumowuje dyskusję, wykorzystując strukturę What, So What, Now What?. Czas: 10 min
  • Grupy dzielą się swoimi podsumowaniami, a następnie wszyscy razem tworzą plan działania i opracowują kolejne kroki. Czas: 10 min

Poniżej: Materiał używany do przedstawienia Critical Uncertainties

Obrazek ukazuje płetwę rekina wystającą z nad tafli wody

Macierz scenariuszy

Dla wielu rynków ochrona patentowa istniejących produktów, jak i wewnętrzny strumień tworzenia nowych produktów są czynnikami zarówno krytycznymi, jak i niepewnymi. Mogą mieć nagły i niemożliwy do przewidzenia wpływ na zmianę kierunku działania.

Co można zyskać?

  • Sprawdzić, czy bieżące strategie są realistyczne, ujawniając założenia i niepewności.
  • Zwiększyć zdolność do szybkiego dostosowywania się i zwiększyć odporność reagowania na zakłócenia.
  • Zróżnicować priorytety pod względem uniwersalności i bezpieczeństwa strategii.
  • Rozwinąć zaufanie całej organizacji do zarządzania nieprzewidywalną przyszłością.
  • Poszerzyć zakres strategicznych opcji.

Podpowiedzi dla prowadzącego

  • Sporządzając listę niepewności, przypomnijcie sobie prognozy, które się nie sprawdziły, oraz wydarzenia, które zaskoczyły grupę.
  • Kwestionuj myślenie życzeniowe.
  • Używaj struktury 1-2-4-All w krótkich cyklach dla każdego z kroków.
  • Dodaj element zabawy przy nazywaniu kwadrantów (dobrze sprawdzają się tytuły piosenek i książek).
  • Opracowując scenariusze, można urozmaicić je elementami zabawy, na przykład przekształcając je w raporty prasowe na temat przyszłej sytuacji.
  • Karteczki samoprzylepne przydają się przy łączeniu i rozwijaniu pomysłów.
  • Niezależnie od roli, niektóre osoby mają naturalny talent do wymyślania scenariuszy. Dostrzeż ich umiejętności.

Modyfikacje struktury

  • Zbuduj na tej krótkiej sesji przyszłą, pełną inicjatywę planowania scenariuszy.
  • Poproś każdą grupę analizującą poszczególne scenariusze o zainscenizowanie typowej interakcji z klientem lub produktem z przyszłości, która wprowadzi tę strategię w życie.
  • Łącz z innymi strukturami takimi jak: Conversation Café, Purpose-To-Practice, WINFY, Open Space, Wicked Questions i Min Specs.

Przykłady zastosowań

  • W celu zbadania, jakie funkcje powinny posiadać produkt lub usługa, które zostaną uruchomione.
  • Do kształtowania kolejnych kroków reformy ochrony zdrowia przez liderów polityki krajowej i działaczy
  • Do przygotowania się przez liderów IT do wyzwań związanych z wdrożeniem w wielu krajach jednocześnie
  • W celu stworzenia 10-letniej wizji strategicznej przez kadrę zarządzającą i liderów operacyjnych
  • Jako pomoc dla dyrektorów organizacji pozarządowych reagujących na nieoczekiwane zmiany w finansowaniu i postrzeganiu społeczeństwa
  • W celu doradzenia młodzieży żyjącej w niestabilnych warunkach, aby uchronić jednostki przed porzuceniem szkoły lub podjęciem decyzji o rozpoczęciu życia na ulicy

Źródło

Liberating Structures opracowane przez Henriego Lipmanowicza i Keitha McCandlessa. Zainspirowane Jayem Ogilvy.

Materiały dodatkowe