Opracuj strategie działania dla szeregu realistycznych ale nieprzewidywalnych wersji przyszłości (1 godz. 40 min)

Wiedza pozwala przygotować się na okoliczności możliwe do przewidzenia. Mądrość pozwala przygotować się na nieznane.

– James P. Carse

Co daje nam ta struktura? Umożliwia zróżnicowanej grupie szybko sprawdzić, czy bieżące strategie są realistyczne, buduje również zdolność grupy do szybkiego reagowania na przyszłe wyzwania i przygotowuje ją do tworzenia nowych strategii. Celem wykorzystania struktury nie jest opracowanie planu do wdrożenia zgodnego z wcześniejszym projektem, ale raczej zbudowanie elastyczności: zdolności do aktywnego kształtowania systemu i gotowości do reagowania na niespodziewane. Pozwala to zauważać potencjał nadchodzących wydarzeń i działać, biorąc pod uwagę wiele perspektyw, wymiarów i okoliczności, a także radzić sobie z trudnościami w elastyczny sposób.

Pięć elementów struktury (Minimalne ramy)

1. Zaproszenie uczestników

• Poproś grupę, aby zidentyfikowała i zbadała najbardziej krytyczne i niepewne „realia” w swoim środowisku operacyjnym lub na rynku.
• Następnie poproś uczestników o sformułowanie strategii, które pomogą im z powodzeniem działać w różnorodnych sytuacjach.

2. Zaaranżowanie przestrzeni i potrzebne materiały

• Cztery grupy krzeseł ustawione wokół stołów
• Papier, karteczki samoprzylepne, flipcharty lub folie ścienne dla każdej grupy

3. Aktywność uczestników 

• Wszyscy odpowiedzialni za planowanie i realizację strategii powinni być uwzględnieni.
• Wszyscy mają równe szanse na wniesienie swojego wkładu.

4. Podział na grupy 

• Zaproś grupę wystarczająco dużą i różnorodną, ​​aby podzielić ją na cztery oddzielne małe grupy w celu opracowania czterech scenariuszy i powiązanych z nimi strategii.
• Jeśli nie jest to możliwe, stwórz dwie małe grupy.

5. Instrukcja „krok po kroku” i ramy czasowe

• Opisz poszczególne kroki. Czas: 2 min
• Poproś uczestników, aby sporządzili listę niepewności, z jakimi mają do czynienia, pytając: „Których czynników twojego/naszego środowiska operacyjnego nie można przewidzieć ani kontrolować ich kierunku?”. Czas: 5 min
• Wybierz najbardziej krytyczne i niepewne czynniki, pytając: „Jakie czynniki zagrażają twojej/naszej zdolności do skutecznego działania?”. Czas: 10 min 
• Na podstawie historii i doświadczeń uczestników, wybierzcie najbardziej krytyczny i najbardziej niepewny czynnik (oś X i oś Y). Czas: 5 min
• Utwórz matrycę z dwiema przecinającymi się pośrodku osiami, tak aby wybrany czynnik reprezentowany był na każdej osi. Na przykład, w przypadku osi X, jeśli krytycznie niepewnym czynnikiem jest liczba nowych produktów, jeden koniec osi X to duża liczba nowych produktów a drugi to brak nowych produktów. Powtórz dla współczynnika na osi Y. Na przykład, jeśli czynnikiem krytycznym jest ochrona patentowa, jeden koniec osi Y stanowi silną ochronę patentową a drugi to brak ochrony patentowej. W ten sposób na matrycy pojawią się cztery ćwiartki (kwadranty). Zobacz przykład poniżej: „Macierz scenariuszy”. Czas: 5 min
• Każda z czterech grup twórczo nazywa swój kwadrant, pisze zwięzły scenariusz sytuacyjny z niego wynikający i opracowuje dane dla określonego scenariusza. Czas: 10 min
• Każda z grup krótko dzieli się na forum swoim scenariuszem. Czas: 4 x 2 min
• Każda z grup wymyśla po 3 strategie, które pomogłyby grupie z powodzeniem działać w opisanym scenariuszu. Czas: 10 min
• Każda z grup krótko dzieli się swoimi strategiami. Czas: 4 x 2 min
• Wszyscy uczestnicy wspólnie przesiewają zaprezentowane strategie w celu określenia, które z nich są uniwersalne (strategie, które mogą odnieść sukces w wielu kwadrantach), a które są strategiami zabezpieczającymi (strategie, które mogą odnieść sukces tylko w jednym scenariuszu, ale chronią nas przed prawdopodobną klęską). Zestawienia strategii nie są uniwersalne i będą działać tylko w określonym scenariuszu. Czas: 10 min
• Każda z mniejszych grup podsumowuje dyskusję, wykorzystując strukturę What, So What, Now What?. Czas: 10 min
• Grupy dzielą się swoimi podsumowaniami, a następnie wszyscy razem tworzą plan działania i opracowują kolejne kroki. Czas: 10 min

Poniżej: Materiał używany do przedstawienia Critical Uncertainties

Co można zyskać?

• Sprawdzić, czy bieżące strategie są realistyczne, ujawniając założenia i niepewności.
• Zwiększyć zdolność do szybkiego dostosowywania się i zwiększyć odporność reagowania na zakłócenia.
• Zróżnicować priorytety pod względem uniwersalności i bezpieczeństwa strategii.
• Rozwinąć zaufanie całej organizacji do zarządzania nieprzewidywalną przyszłością.
• Poszerzyć zakres strategicznych opcji.

Podpowiedzi dla prowadzącego

• Sporządzając listę niepewności, przypomnijcie sobie prognozy, które się nie sprawdziły, oraz wydarzenia, które zaskoczyły grupę.
• Kwestionuj myślenie życzeniowe.
• Używaj struktury 1-2-4-All w krótkich cyklach dla każdego z kroków.
• Dodaj element zabawy przy nazywaniu kwadrantów (dobrze sprawdzają się tytuły piosenek i książek).
• Opracowując scenariusze, można urozmaicić je elementami zabawy, na przykład przekształcając je w raporty prasowe na temat przyszłej sytuacji.
• Karteczki samoprzylepne przydają się podczas łączenia i rozwijania pomysłów.
• Niezależnie od roli, niektóre osoby mają naturalny talent do wymyślania scenariuszy. Dostrzeż ich umiejętności.

Modyfikacje struktury

• Zbuduj na tej krótkiej sesji przyszłą, pełną inicjatywę planowania scenariuszy.
• Poproś każdą grupę analizującą poszczególne scenariusze o zainscenizowanie typowej interakcji z klientem lub produktem z przyszłości, która wprowadzi tę strategię w życie.
• Łącz z innymi strukturami takimi jak: Conversation Café, Purpose-To-Practice, What I Need From You, Open Space Technology, Wicked Questions i Min Specs.

Przykłady zastosowań

• W celu zbadania, jakie funkcje powinny posiadać produkt lub usługa, które zostaną uruchomione.
• Do kształtowania kolejnych kroków reformy ochrony zdrowia przez liderów polityki krajowej i działaczy
• Do przygotowania się przez liderów IT do wyzwań związanych z wdrożeniem w wielu krajach jednocześnie
• W celu stworzenia 10-letniej wizji strategicznej przez kadrę zarządzającą i liderów operacyjnych
• Jako pomoc dla dyrektorów organizacji pozarządowych reagujących na nieoczekiwane zmiany w finansowaniu i postrzeganiu społeczeństwa
• W celu doradzenia młodzieży żyjącej w niestabilnych warunkach, aby uchronić jednostki przed porzuceniem szkoły lub podjęciem decyzji o rozpoczęciu życia na ulicy

Źródło

Liberating Structures opracowane przez Henriego Lipmanowicza i Keitha McCandlessa. Zainspirowane Jayem Ogilvy.

Materiały dodatkowe